Makina sektöründeki büyüme motoru - Satış sonrası hizmet mükemmelliği

2 Haziran 2015 Salı 11 : 17
Dr. Başar Gider

Dr. Başar Gider

Son yıllarda birçok sanayi mamulleri ve makina üreticisi satış sonrası hizmetlerini profesyonal bir hale getirmenin yanı sıra, satılan makinaların kullanım süreleri boyunca kârlarının önemli bir kısmını oluşturacağını da anlamış durumdadır. Makina sanayinde genel kural olarak elde edilen toplam cironun yaklaşık %25 ‘i ve toplam kârın da %50’si satış sonrası hizmetlerden kazanılmakta ve böylece şirketlerin başarısına belirgin katkı yapmaktadır. Aynı zamanda yeni makina satışına kıyasla satış sonrası hizmetler konjunkturel etkenlere karşı çok daha dirençlidir. Avrupa birliğinde artan ekonomik durgunluk, jeopolitik krizler ve gelişmekte olan ülkelerdeki büyüme oranlarının düşmesi makina sanayinin yeni alt segmentlerindeki büyümeyi ciddi biçimde baskı altında tutmaktadır. Bu da satış sonrası hizmetleri ciro ve kârlılık kaynağı olarak ön plana çıkarmaktadır. Bu makale sektördeki üreticilerin satış sonrası hizmet mükemmelliği ile yeni potansiyeller yaratabileceğini açıklar.

Şirketlerin başarısındaki anahtar

Mükemmel satış sonrası hizmet sanayi mamulleri üreticileri için stratejik bir başarı faktörüdür. Ayrıca profesyonel satış sonrası hizmet ciro potensiyelinin çok ötesinde yarar getirmektedir. Bu potansiyel beş başlık altında özetlenebilir:

1.       Farklılaşma potansiyeli

Yeni ürünlerin teknik özellikleri er ya da geç rakipler tarafından kopyalanmaktadır. Son yıllarda özellikle uzak doğudaki yeni rakip üreticiler bunun ne kadar doğru olduğunu kanıtladılar. Sonuç itibarıyla ürünlerin hızlı bir şekilde rakip ürünlerle yer değiştirilebiliyor olması hem fiyatları baskı altına almakta hem de müşterilerin bağlılığını azaltmaktadır. Müşteri odaklı bir satış sonrası hizmet, firmaları rakiplerinden farklılaştıracak ve müşterilerin gözündeki itibarı arttıracaktır.

2.       Ciro, kâr ve piyasa potansiyeli

Makinalar kullanım süreleri boyunca birçok teknik servis hizmeti sayesinde şirketlere ciro ve kâr potansiyeli sunmaktadırlar.  Çoğu zaman satış sonrası hizmetten gelen katkı (örneğin yüksek marjlı yedek parça satışı) ile firmalar yatırım için gerekli kaynaklara ulaşmaktadır.

3.       Müşteri bağlılığı potensiyeli

Sanayi mamullerinin yıllar süren kullanım süreleri boyunca yapılan satış sonrası hizmetler (yedek parça, bakım,yenileme), müşterilerle olan ilişkiyi geliştirmek için kullanılabilir. Müşterilerle olan iletişimle sağlanan müşteri memnuniyeti ve bununla birlikte gelen müşteri bağlılığı oldukça belirleyicidir.

4.       Yeni müşteri kazanım ve imaj potensiyeli

Müşterilerinize yeni ürünlerinizi satmanın yolu daha önce sattığınız ürünlerin kullanım süreleri boyunca sağladığınız teknik servis ile onları memnun etmekten geçer. Sadece bu memnuniyeti yakalamış müşteriler aynı satıcıdan tekrar alış veriş edecektir. Bu müşteriler memnuniyetlerini diğerlerine de anlatarak sizin yeni müşteri kazanmanızı destekler. Müşteri algısını doğrudan etkileyecek olan bu durum ile olumlu ve servis odaklı bir firma imajı yaratılacaktır.

5.       Bilgi kazanım potensiyeli

Satış sonrası hizmetler çok değerli bir bilgi kazanım kaynağıdır. Verilen teknik servis ile makina performansı, müşteri talepleri veya nereye yatırım yapmanız gerektiği gibi birçok bilgi ilk elden elde edilmektedir. Bu tarz bir bilgiyi üreticiler servis odaklı ürünlerin geliştirilmesi, pazar gelişimi ve süreç yönetimi için kullanabilirler.

 

Grafik 1. Müşteri bağlılığı ve ciro artışının teknik servisin getirdiği en büyük faydaya sahip olduğunu gösteren araştırma (Homburg & Partner araştırması).

Hangi servis ölçütleri servis mükemmelliği için belirleyicidir?

Satış sonrası hizmetlerde sürdürülebilir başarıyı gerçekleştirmek için şirketler aşağıdaki beş ölçütü en iyi hale getirmelidirler:

1.       Servis stratejisi

2.       Servis portfolyosu

3.       Servis fiyatlandırması

4.       Servis organizasyon ve süreçleri

5.       Servis denetim ve performans ölçümü

Servis stratejisi

Servis stratejisi şirket stratejisinin bütünleyici bir parçasından ziyade omurgasıdır. Sanayi mamulleri ve makina sektöründe, stratejilerinde servis kısmını dikkate almayan şirketlerin stratejileri eksik kalmış demektir. Belirlenen stratejiler en azından satış sonrası hizmetler için aşağıdaki soruları yanıtlamalıdır:

-       Servis için hangi iş modelini kullanıyoruz?

-       Servisten hangi katkıyı (ciro ve kârlılık) beklemekteyiz?

-       Servis zaman içinde nasıl bir gelişim göstermelidir?

-       Firmamızı ve onun satış sonrası hizmetlerinin pozisyonunu rakiplerimize kıyasla nasıl belirlemeliyiz?

-       Bununla hangi rekabetsel avantajları hedefliyoruz?

-       Servis portfolyomuzu hedef sektörler, müşteri segmentleri ve ülkeler için nasıl belirlemekteyiz?

-       Servisi nasıl organizasyonel ve kültürel olarak firmamızın bir parçası haline getirebiliriz?

Tüm bunlar gösteriyor ki servis stratejisinin belirlenmesi üst yönetimin başkalarına bırakamayacağı kadar önemli bir görevdir.

Servis portfolyosu

Son yıllarda birçok firmanın servis portfolyosunun (sunulan hizmet ve ürünlerin tamamı) genişlediğini söyleyebiliriz. Bunda sunulan servis miktarının fazla olmasının daha iyi olduğu düşüncesi yatmaktadır. Oysaki bazı servislerin kârlı olmadığı, bazılarının da müşterilerin beklentilerini bile karşılamadığı unutulmaktadır. Sunulan servislerin büyük bir kısmı ya bilinmemekte ya da bilinenlerle müşteri memnuniyeti yeterli şekilde sağlanamamaktadır.

Sunduğunuz servis portfolyosunu değerlendirirken farklı araçlar kullanılabilir. Örneğin müşteri memnuniyetinin ölçümü ve müşterilerin gelecekte olacak beklentilerinin belirlenmesi tavsiye edebileceğimiz yöntemlerden bazılarıdır. Ayrıca rakiplerle olan kıyaslama, portfolyonun gereksiz parçalardan temizlenmesi ve / veya yeni hizmetlerin sunulması da bu yöntemlere eklenebilir.

Bu anlamda yüksek kaliteli ve müşteri odaklı satış sonrası servisin geliştirilmesi, aynı yeni ürün geliştirilmesinde olduğu gibi sistematik şekilde yapılırsa başarılı olabilir. Bu sebepten dolayı birçok şirkette servis mühendisliğinin arttığını görüyoruz. Servis mühendisliğinden anlamamız gereken servis hizmetleri kurulur ve geliştirilirken buna uygun model, method ve bilişim sistemlerinin kullanılmasıdır. Burada sürecin tüm adımları (fikrin oluşturulma aşamasından konseptin gelişimine ve uygulanmasına kadar) dikkate alınmaktadır.

Servis fiyatlandırması

Satış sonrası hizmetlerinizin profesyonel bir şekilde yapılması kârlılığınızı ciddi şekilde arttıracaktır. Özellikle yedek parça fiyatlandırması (ki bu da satış sonrası cirosunun yaklaşık %60’ını oluşturur) çok önemlidir. Mükemmel bir yedek parça fiyatlandırması değer bazlı olmalıdır. Parçalar belli kriterler üzerinden değerlendirmeye tabi tutulur. Değerlendirme sonuçları ışığında yedek parçalar farklı etki faktörlerine göre sınıflandırılır. Bu yöntemi pratik hale getiren en önemli özellik yöntemin kısmen otomatik hale getirilmesidir ki bu da yedek parça miktarı yüksek olduğunda olan değerlendirilmeler için oldukça önemlidir.

Bunlara ilave olarak Homburg & Partner’ın makina sanayindeki proje deneyimi gösteriyorki bakım, onarım ve servis kontratlarının fiyatlandırılmasında şirketler için belirgin iyileştirme potansiyeli bulunmaktadır. Misal onarım fiyatları bu şekilde genellikle yeteri kadar farklılaştırılmamakta ve müşterilerin ödeme isteklilikleri (hizmet için ödemeye hazır oldukları en yüksek bedel) tam olarak değerlendirilememektedir. Onarım hızına (standard veya express) bağlı fiyat farklılıklarını pratik olarak hayata geçirilebilecek bir imkan olarak gösterebiliriz.

Servis organizasyon ve süreçleri

Sanayi mamulleri ve makina üreticisi birçok firmanın son yıllarda kendi kendine yetebilen servis yapıları için kayda değer yatırımlar yaptığını söyleyebiliriz. Bunun için servis departmanları ve hatta ayrı servis şirketleri kurulmaktadır. Önceleri satış sonrası hizmetlerin satış ve diğer fonksiyonlara kıyasla önemi tartışılır halde idi. Bugün ise servisin önemi tartışmasız kabul edilir. Elbette servis organizasyonunu diğerlerinden ayrı hale getirmenin müşteriler için değer getirip getirmediği ve de ne derecede bütünleşmiş organizasyon modeli ile başarılı servis hizmeti verilebileceği araştırılabilir. Günümüzde lider şirketler organizasyonel olarak yeniden bütünleşmeyi (reintegration) sağlamak için ilk adımları atmaktadır: Satış ve servis tekrar beraber büyümeye başlıyor.

Organizasyon şeklinden daha önemlisi mükemmel ve bütüncül servis süreçlerinin yaratılmasıdır. Bu sebeple aşağıda bahsedeceğimiz servis ana süreçleri odağımızda olmalıdır: Kurulum ve yükleme, yedek parça sağlanması ve stoğu, yerinde bakım hizmeti, servis onarım süreçleri ve şikayet /iade süreçleridir.

Tüm bu süreçler hızlı, sağlam ve maliyet olarak verimli ise mükemmeldir. Bu da müşteri talepleri doğrultusunda hareket, gereksiz koordinasyon ve arayüzlerin en aza indirilmesi ve bilişim sistemi desteğinin en uygun hale getirilmesi ile gerçekleştirilebilir.

Servis denetim ve performans ölçümü

Servisteki mükemmellik için performans ölçüm göstergelerinin en yüksek şeffaflıkta oluşturulması şarttır. Bu göstergeleri dört ana başlıkta toplayabiliriz:

- Genel iş başarısı (Ciro, kâr vb.)

- Süreçler (Toplam süre, kapasite kullanımı, kurulum zamanı vb.)

- Müşteriler (Müşteri memnuniyeti, şikayetler vb.)

- Çalışanlar (Ne yoğunlukta çalışıldığı)

İdeal olarak göstergeler yönetim için haftalık veya aylık olarak değerlendirilecek şekilde hazır hale getirilmelidir (Örneğin tüm göstergelerin olduğu bir kokpit ekranında). Güçlü performansı olan ve tüm şirket alt birimleriyle bütünleşmiş bir sistem bunun için yardımcı olacaktır, fakat acil ve birincil bir ihtiyaç değildir.

Sonuç

Başarılı bir satış sonrası hizmet (servis) özellikle ekonomik belirsizliklerin olduğu zamanlarda (aynı günümüzde olduğu gibi)istikrar ve büyümenin itici gücüdür. Bu sebeple şirketler bahsedilen beş ölçütü

(1. Servis stratejisi, 2. Servis portfolyosu, 3. Servis fiyatlandırması, 4. Servis organizasyon ve süreçleri, 5. Servis denetim ve performans ölçümü) en iyi hale getirmelidirler. Stratejik öneminden ötürü de satış sonrası hizmet konusu makina sanayindeki üst düzey yöneticilerin en önemli gündem konusu olmalıdır.

Dr. Başar Gider / Görev: Homburg & Partner Yönetim Danışmanlığı - Türkiye İş Geliştirme Direktörü
E-Mail: Basar.Gider@homburg-partner.com

Markus Pfeifer / Görev: Homburg & Partner Yönetim Danışmanlığı – Ortak

Bu yazı toplam 29459 defa okunmuştur.
Etiketler:
UYARI: Küfür, hakaret, rencide edici cümleler veya imalar, inançlara saldırı içeren, imla kuralları ile yazılmamış,
Türkçe karakter kullanılmayan ve büyük harflerle yazılmış yorumlar onaylanmamaktadır.
Yorumlar
Diğer Yazılar